Cessar-fogo entre Israel e Palestina ensina sobre negociação nas empresas

O que o cessar-fogo entre Israel e Palestina ensina sobre negociação nas empresas

O recente cessar-fogo entre Israel e Palestina mostra como negociações complexas exigem diálogo, concessões e mediação. O que o mundo corporativo pode aprender com negociações tão delicadas em contextos de crise?

A negociação sob tensão exige canais abertos, ou seja, mesmo entre adversários, o diálogo contínuo evita colapso total. Nas empresas, cortar comunicação em crise só agrava o impasse.

As concessões mútuas também sustentam a paz, não a vitória unilateral. No trabalho, ceder parcialmente preserva relações e mantém aprendizado ativo.

Por fim, a mediação neutra é força, não fraqueza. Um líder ou RH que atua como facilitador, e não como juiz, destrava impasses com mais rapidez e legitimidade.

O objetivo real é estabilidade, não unanimidade. Nem toda negociação precisa gerar consenso, mas deve gerar convivência produtiva.

 

2. No contexto corporativo, o que é mais importante em uma negociação: dados racionais ou construção de confiança emocional?

A prioridade depende do contexto, mas em relações frágeis, a confiança vem antes. Isso acontece porque sem segurança psicológica, ninguém escuta dados.

A emoção define se o outro percebe o dado como argumento ou ataque. Quando há confiança, até más notícias são negociáveis. Entretanto, em times maduros, onde já existe confiança implícita, dados podem vir primeiro, pois a base emocional já está sólida.

Dados convencem e confiança compromete. Negociações sustentáveis combinam ambos, nesta sequência contextual: ouvir, validar, informar e decidir.

 

3. O cessar-fogo é muitas vezes um “acordo temporário” até que se avance em um diálogo mais profundo. No ambiente de trabalho, faz sentido construir acordos parciais ou temporários antes de chegar à solução definitiva?

Sim, e é prática recomendada. Inspirado no “cessar-fogo”, um acordo temporário reduz a tensão e cria espaço para reflexão, permite testar hipóteses antes de formalizar mudanças e dá tempo para reconstruir confiança.

As  condições de sucesso são: ter prazo definido (ex.: 30 dias), ter critérios de revisão (comportamentos, entregas, feedbacks) e ter propósito claro e testar o que é reversível e não adiar o inevitável.

 

4. Quais são os principais erros que líderes cometem ao tentar “forçar a paz” em suas equipes sem tratar as causas do conflito?

Erros recorrentes:

Confundir silêncio com alinhamento: A ausência de conflito aparente não significa harmonia.

Impor soluções sem tratar causas: Resolver “o quê” sem investigar “por quê”.

Deslegitimar emoções: Ao dizer “vamos ser profissionais”, o líder invalida sentimentos legítimos.

Premiar quem cede rápido: Gera cultura de conformismo e ressentimento.

Para que isso não aconteça, abaixo deixo alguns antídotos:

Estimular conversas corajosas.

Mapear as dores reais (reconhecimento, poder, medo).

Reforçar comportamentos colaborativos, não apenas performance técnica.

Estruturar o conflito, não suprimi-lo: tensão saudável produz aprendizado, não ruptura.

 

5. Em guerras, há perdas de confiança ao longo do tempo. Quando a confiança dentro de um time é quebrada, é possível reconstruí-la? Como?

Sim, mas exige tempo e coerência, não apenas discurso. Os passos para reconstruir a confiança de um time são: reconhecer o dano publicamente, cumprir microacordos de forma consistente, mostrar vulnerabilidade, recompensar comportamentos cooperativos e narrar os gestos.

Um exemplo disso foram os passos seguintes após a crise cultural da Uber em 2017. O novo CEO focou 12 meses em reconstruir confiança via novos valores e escuta ativa, antes de mudar a estratégia.

 

6. Como adaptar estratégias de negociação a diferentes culturas organizacionais ou perfis profissionais?

Para startup builder, que preza velocidade e inovação, a estratégia são microacordos rápidos e decisões reversíveis. O desafio está nas discussões sem fechamento. No corporativo, que tem uma cultura hierárquica e de risco, a estratégia é baseada em dados, precedentes e consenso. O ideal é evitar um conflito direto. Na área técnica / engenharia, dá para usar critérios objetivos e clareza lógica, ignorando as emoções. E por fim, no setor criativo ou de produto, utilizamos narrativa e propósito, sem perder o foco prático. 

Antes de negociar, observe como a organização reage ao erro e ao conflito. A cultura verdadeira aparece nas reações, não nos valores de parede.

 

7. Que habilidades um líder precisa ter hoje para ser um bom negociador em tempos de pressão e escassez de recursos?

Top 5 competências:

Escuta sob pressão: manter calma mesmo em conversas difíceis.

Regulação emocional: controlar reatividade e empatia simultaneamente.

Storytelling de propósito: reenquadrar conflito em algo maior que o ego das partes.

Decisão incremental: avançar por testes e aprendizados, não por decretos.

Autenticidade estratégica: dizer a verdade com cuidado, não com dureza.

Duas dimensões:

Tática: regular emoções e ouvir.

Estratégica: redefinir o jogo para que todos possam vencer de forma sustentável.

 Foto: REUTERS/Mohammed Salem

Por Giovanna Gregori Pinto, executiva de RH e fundadora da People Leap